Marcus Pestana - A parceria entre governo e o terceiro setor

Nem tudo o que é público tem que ser estatal, nem tudo que é estatal é público. No último artigo, resgatei os fundamentos históricos, institucionais, conceituais e jurídicos das parcerias entre o setor público e o terceiro setor para a execução de políticas públicas.

E olha que nem estamos falando de PPPs (parcerias Público-Privado) onde a iniciativa privada participa, como nas exitosas experiências do Governo Estadual da Bahia, liderado pelo PT, de um centro de diagnóstico de imagens que atende 11 hospitais públicos estaduais e envolve a empresa de aparelhos de imagem Philips e a de diagnóstico Alliança. Ou as Parcerias para Desenvolvimento Produtivo lançadas pelo Governo Federal, no 2º. mandato do Presidente Lula, envolvendo Ministério da Saúde e laboratórios privados e públicos. Estamos falando de entidades sem fins lucrativos, tais como, Santas Casas, Organizações Sociais, Serviços Sociais Autônomos ou Fundações de Apoio.

Reafirmei enfaticamente minha convicção de que o formato gerencial flexível de hospitais por organizações do terceiro setor é mais eficiente, tem produtividade muito maior e oferece melhor qualidade, desde que bem contratadas, reguladas, fiscalizadas e auditadas.

O modelo burocrático clássico weberiano de intervenção do Estado introduz uma rigidez inadequada para a boa gestão de estruturas hospitalares, principalmente no tocante às carreiras que organizam os recursos humanos (jornadas de trabalho, salários, progressão, reposição de profissionais) e ao sistema de compras e suprimentos (lei de licitações). Lembro da dificuldade de substituir médicos no maior hospital de urgência da América Latina, o Hospital João XXIII, em Belo Horizonte, antes da criação da carreira médica e do incentivo de urgência e emergência. Ainda assim, a rigidez do modelo estatal de gestão não responde às flutuações do mercado de trabalho. E o desabastecimento face as licitações não conseguirem sucesso?

Volta e meia, a polêmica ressurge. Parece assunto novo. Mas, em Minas, há diversos exemplos de sucesso que entregamos em nossa gestão: Hospital de Uberlândia (OS), Novo Hospital Público de Pirapora (Filantrópica), Hospital e Maternidade Therezinha de Jesus (OS), em Juiz de Fora, e o Hospital Risoleta Neves (Fundação de Apoio da UFMG), em Venda Nova/BH

Em São Paulo, as experiências pioneiras de gestão flexível por OSs foram lideradas pelas irmãs da Santa Marcelina. No Ceará, desde 2002, o Instituto de Saúde e Gestão Hospitalar se tornou referência para o Brasil. Hoje administra 6 hospitais, 6 UPAs, 100 Unidades de Atenção Primária e diversos CAPSs.

Quando introduzimos o novo modelo de gestão no Risoleta Neves, muitos falaram que estávamos privatizando a saúde. Fui ao Conselho Estadual de Saúde e falei: “Sou razoavelmente experiente, medianamente inteligente e economista. Alguém pode me esclarecer aonde está a privatização? O prédio é propriedade pública e continuará a ser. A clientela será 100% SUS, com atendimento gratuito. Não haverá lucro. Os equipamentos são públicos e continuarão a ser. Além de tudo trata-se da UFMG. Onde está a privatização? ”. Nenhuma voz se levantou para responder.

Portanto, o foco é no atendimento ao cidadão. É preciso menos retórica ideológica e preconceitos e mais análise dos resultados concretos das experiências concretas.