A combinação de consolidação da democracia com estabilidade econômica está permitindo inovações importantes na administração pública do País. Muito embora os exemplos de programas bem-sucedidos vêm de experiências de governos estaduais, onde Minas Gerais se destaca como modelo, essas reformas tiveram origem no governo federal.
Os primeiros esforços de reformas do Estado, ainda nas décadas de 80 e 90, tinham como objetivo principal o ajuste fiscal. Buscava-se a redução dos gastos visando à geração de superávit primário necessário para conter o aumento da relação dívida pública/PIB. Dado o elevado déficit público, o instrumento mais eficiente era o contingenciamento do Orçamento. Foi nessa época que as funções de reforma do Estado foram incorporadas ao Ministério da Administração, no primeiro governo FHC. Várias inovações ocorreram, todavia a principal fonte de gastos públicos - pessoal ativo e inativo - não estava sob a responsabilidade do ministério que controlava o Orçamento. No segundo governo FHC foi feita uma mudança essencial para as reformas futuras: a fusão das funções da administração e orçamento no mesmo ministério que, mais tarde, se transformou em Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Transformação que foi seguida pelo governo de Minas Gerais no início da administração Aécio Neves. Isso deu maior racionalidade à administração orçamentária e a gestão passou a ser instrumento central do planejamento.
Em ambiente de estabilidade monetária e crescimento econômico, tornou-se possível combinar equilíbrio fiscal com gestão eficiente, melhorando a qualidade das políticas públicas. O sucesso de Minas Gerais foi trazer para o governo princípios e práticas da gestão privada, sem perder de vista as especificidades da administração pública. O primeiro elemento de inovação na gestão pública mineira é o compromisso com resultados. O instrumento para isso é o planejamento estratégico com definição clara dos objetivos, escolha dos projetos estruturadores, definição de metas quantitativas, acompanhamento, avaliação e cobrança. O principal desafio na administração pública com essa ferramenta é como implementar um modelo de balanced scorecard em ambiente de equidade: estabilidade no emprego e isonomia salarial. A estratégia exige o reconhecimento por meio de recompensa por desempenho. Minas Gerais inovou com um programa de incentivos que merece sua avaliação nos próximos anos. A consolidação dessa prática poderá exigir uma revisão nas normas relativas à gestão de pessoas no setor público.
A segunda inovação está na formação de executivos com o desenvolvimento das capacidades de liderança, tomada de decisão, coordenação de equipe e cobrança de resultados. Os desafios nessa área se concentram, de um lado, no processo de preenchimento dos cargos buscando conciliar o equilíbrio político partidário com competência e isenção do executivo escolhido. De outro lado, na possibilidade de a instituição realizar programas de excelência em desenvolvimento gerencial.
Finalmente, outra iniciativa ainda incipiente é a introdução de inovações nos processos internos à administração pública. Como fazer mais e melhor com menos? Há um vasto campo para se avançar. Um grande desafio é como utilizar a tecnologia e as práticas de gestão privada para simplificar os processos e agilizar as decisões. Aqui, os esforços são mais complexos, posto que vão depender da análise individual de cada processo, que tem suas próprias especificidades. Não pode haver uma prática única e universal. Fundamental será superar barreiras culturais e corporativas. É inimaginável fazer mais e melhor sem mudar as práticas e os processos da administração.
A adoção pelo governo federal de uma atitude inovadora na gestão pode contribuir para a sua disseminação para outras esferas de governo. A criação da Câmara de Políticas de Gestão, Desenvolvimento e Competitividade é um bom começo.
Professor da Fundação Dom Cabral, foi Ministro do Trabalho e do Planejamento e Orçamento no governo FHC
FONTE: O ESTADO DE S. PAULO
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