Saúde: 'Rolaram cabeças e não foram poucas'

Especialista em gestão conta como Inglaterra tomou medidas extremas para melhorar seu sistema de saúde pública

BRASÍLIA. Há 11 anos, a saúde pública na Inglaterra estava em frangalhos. Pressionado por casos emblemáticos, como o da mãe do Lord Winston, que morreu na fila de espera, o governo se viu obrigado a promover uma traumática revolução no seu sistema, universal como no Brasil. Engenheiro, auditor e especialista em gestão pública, o brasileiro Sérgio Seabra fez do caso inglês a sua tese de doutorado pela Universidade de Bath (Inglaterra). Seabra conta que "rolaram cabeças e não foram poucas" para que a saúde pública ganhasse um rumo novo na Inglaterra. E admitiu que o sistema federativo e a falta de cultura de cobrança sobre os gestores públicos tornam o desafio bem mais complicado por aqui.

Roberto Maltchik

Qual foi o ponto chave da reestruturação do sistema de saúde da Inglaterra?

SÉRGIO SEABRA: Um ponto marcante foi a criação de um mecanismo robusto para o controle do desempenho dos hospitais públicos e uma forte pressão do governo sobre os gestores dos hospitais para que eles buscassem atingir os padrões de desempenho. Entre os padrões de desempenho estabelecidos estavam o tempo de espera na emergência, que deveria ser inferior a quatro horas, e o tempo de espera para operação de no máximo três meses.

Que tipo de controle acompanhou a introdução de metas e indicadores?

SEABRA: Foi criada a Comissão de Auditoria, que auditava o desempenho financeiro dos hospitais, e a Healthcare Commission, que apurava e avaliava, anualmente, o desempenho dos hospitais em relação a metas e indicadores estabelecidos. Um núcleo do governo central monitorava o desempenho dos hospitais em relação a diversos indicadores. Denúncias de manipulação dos dados de desempenho eram investigadas e os responsáveis severamente punidos.

É possível definir indicadores confiáveis sem o controle adequado?

SEABRA: O problema maior não é definir indicadores e metas, mas fazer com que os gestores busquem alcançá-las. Além de definir indicadores confiáveis, é preciso estabelecer um sistema eficiente e confiável de monitoramento, além de mecanismo de incentivos. Sem esses três elementos, um sistema de controle do desempenho tem pouca chance de prosperar.

Quais foram as principais resistências às mudanças?

SEABRA: Nos hospitais, os diretores tiveram que lidar com resistência de grupos de médicos para implementar mudanças na gestão, visando alcançar os padrões de desempenho estabelecidos. A capacidade dos gestores de fazer com que os médicos abraçassem a causa foi um dos aspectos que diferenciaram os hospitais que conseguiram melhorar seu desempenho dos que não conseguiram.

Como a Inglaterra fez para otimizar a gestão de recursos financeiros do sistema?

SEABRA: Os hospitais passaram a receber um orçamento correspondente à quantidade de serviços que prestavam. Era o que foi chamado de pagamento por resultado. Além disso, os hospitais tinham indicadores e metas financeiras a cumprir. Essa disciplina fez com que os hospitais desenvolvessem controles financeiros bastante eficazes, tanto no que tange ao controle dos custos quanto ao planejamento das receitas.

Como foram tratados os gestores que resistiam às mudanças?

SEABRA: Houve uma forte pressão sobre os diretores e presidentes (CEO) dos hospitais públicos para que melhorassem o desempenho. Os que não logravam bons resultados eram frequentemente demitidos. Rolaram cabeças e não foram poucas. Um dos hospitais que analisei teve sete CEOs em sete anos. Os CEOs e diretores sabiam que suas carreiras como gestores de hospitais estavam em risco se não conseguissem melhorar o desempenho.

Quais os primeiros resultados práticos das mudanças?

SEABRA: A lista de espera para internações caiu de aproximadamente 1,3 milhão, em março de 1998, para cerca de 590 mil em dezembro de 2007. Enquanto em março de 1998 mais de 380 mil pacientes esperavam mais de 26 semanas para internação, em março de 2006 só 206 pacientes foram reportados esperando esse tempo. O sistema de controle de desempenho também demonstrou uma notável melhoria alcançada por essa política.

Quais mecanismos adotados na Inglaterra poderiam ser incorporados no Brasil?

SEABRA: A tese de avaliação e controle de desempenho não só pode como deveria ser adotada. O que vai diferenciar é a forma como isso pode ser feito. O complicador da introdução desse sistema no Brasil é o federalismo, o regime jurídico-administrativo, que impõe maior restrição à gestão, e uma cultura ainda pouco arraigada de cobrança dos gestores pelo desempenho das instituições que dirigem. Mas acredito que, a partir de um diagnóstico geral, seria possível estabelecer padrões mínimos de desempenho, desenvolver uma sistemática confiável de monitoramento e avaliação, aproveitando estruturas de controle existentes, bem como mecanismos de incentivo (ou sanções) para a melhoria dos indicadores.

FONTE: O GLOBO